## I. L’état des lieux : une opaque machine à 5 milliards
Commençons par ce que l’on sait vraiment, et c’est étrangement peu. LVMH publie ses résultats par division, mais la branche Montres & Joaillerie agglomère TAG Heuer, Hublot, Zenith, Bulgari, Tiffany & Co, Chaumet et Fred dans un seul pot. Impossible d’isoler la performance des seules marques horlogères pures (TAG, Hublot, Zenith) de celle des bijoutiers dont les montres ne sont qu’une activité secondaire. « The financial reporting for publicly-listed companies is usually an exercise in spin and obfuscation, but LVMH’s lack of clarity over the performance of its watch brands is particularly hard to judge », écrivait WatchPro en décembre 2025.
Ce que l’on peut extraire : la division a généré 5,1 milliards d’euros au premier semestre 2025, en baisse de 1 % sur un an, et 7,1 milliards sur les neuf premiers mois (+1 %). La Chine continentale est repassée en croissance au troisième trimestre, ce qui a fait bondir l’action LVMH de 7,5 % en une journée. Mais ces chiffres agrègent des réalités très différentes : Bulgari, porté par ses bijoux Serpenti et l’ouverture de l’immense atelier de Valenza (350 000 pieds carrés), tire l’ensemble vers le haut, tandis que les marques horlogères pures souffrent.
Les estimations Morgan Stanley/LuxeConsult 2024 — les seules données disponibles — dressent un tableau contrasté : TAG Heuer aurait vu ses ventes augmenter de 9 % (rebond après la crise de la relation avec la F1 et Rolex), mais Hublot aurait chuté de 26 % — la pire performance du portefeuille — et Zenith de 17 %. Les comptes britanniques de LVMH Watch & Jewellery Ltd, seul document public permettant de suivre les trois marques isolément, montrent une chute de 28 % des revenus à 87 millions de livres en 2024, contre 136 millions au pic de 2022. Sur deux ans, la contraction atteint 36 %. Pendant ce temps, Rolex (y compris Tudor) gagnait 2,4 % au Royaume-Uni, Patek Philippe 12,4 %, Audemars Piguet 7 %.
Le diagnostic est simple : TAG Heuer, Hublot et Zenith se cannibalisent sur la même fourchette de prix (3 000-15 000 francs suisses), sans qu’aucune n’ait réussi à s’imposer comme une référence incontournable dans l’esprit du consommateur. Elles sont prises en étau entre, d’un côté, Rolex (qui règne sans partage sur le segment 5 000-15 000 CHF) et, de l’autre, des marques de niche comme Grand Seiko, IWC ou Breitling qui disputent le milieu de gamme avec des propositions mieux définies. Et au sein même du groupe, elles peinent à justifier leur coexistence.
## II. La saga Arnault : la F1, les dynasties et le temps long
En janvier 2024, Bernard Arnault nommait son fils Frédéric à la tête d’une nouvelle division LVMH Watches, supervisant TAG Heuer, Hublot et Zenith. À 29 ans, après avoir passé quatre ans comme CEO de TAG Heuer, Frédéric était promu au rang de stratège corporate du pôle horloger. Il avait réussi, pendant son mandat chez TAG, à moderniser l’image de la marque, à signer l’accord qui allait devenir le plus important du sport automobile, et à imposer une discipline opérationnelle.
Ce fut un mandat-éclair. Quatorze mois plus tard, en 2025, Frédéric Arnault quittait LVMH Watches pour prendre les rênes de Loro Piana, la marque de cachemire italienne du groupe. Un mouvement typique de la dynastie Arnault : chaque enfant doit tourner sur plusieurs branches du conglomérat avant d’hériter de responsabilités plus larges. Son frère Jean, resté chez Louis Vuitton à la tête de La Fabrique du Temps, veille sur le pôle technique.
La séquence laissait un trou à la tête de la division horlogère. Pour le combler, LVMH a fait appel à Jean-Christophe Babin, 60 ans, vétéran du groupe (CEO de Bulgari depuis 2013, et avant cela CEO de TAG Heuer de 2000 à 2012). Babin cumule désormais les deux fonctions : il dirige Bulgari et supervise l’ensemble Montres & Joaillerie.
Ce qui frappe dans cette succession, c’est l’absence de continuité. Le passage de Frédéric — pourtant présenté comme la grande promesse horlogère du groupe — a été trop bref pour laisser une empreinte stratégique tangible. Et la nomination de Babin, figure respectée mais déjà occupée par l’un des plus gros bijoutiers du monde, interroge : LVMH considère-t-il vraiment l’horlogerie comme une priorité stratégique, ou comme un actif à gérer en attendant mieux ?
Le coup d’éclat du mandat Frédéric reste le partenariat F1. En 2024, TAG Heuer a signé un contrat de dix ans avec la Formula One Management pour devenir le chronométreur officiel du championnat du monde, reprenant ce rôle à Rolex — qui l’occupait depuis 2013. L’accord est colossal : plusieurs centaines de millions de dollars sur la décennie. Il replace TAG Heuer au cœur de l’écosystème du sport automobile, son ADN historique. Chaque podium, chaque départ, chaque replay télévisé pendant les 24 Grands Prix annuels exposera le logo TAG Heuer à des centaines de millions de téléspectateurs. C’est, sans conteste, le plus important contrat de sponsoring jamais signé dans l’horlogerie sportive.
Mais un contrat de visibilité ne fait pas une stratégie. TAG Heuer doit maintenant capitaliser sur cette exposition pour vendre des montres — et la concurrence avec Rolex, qui reste la montre la plus désirée au monde, est loin d’être terminée.
## III. Babin à la manœuvre : trois marques, trois problèmes
Jean-Christophe Babin hérite d’un portefeuille dont les trois marques souffrent de maux différents, mais partagent un diagnostic commun : un positionnement flou.
**TAG Heuer** est la plus solide des trois. La marque aux dossards noirs et rouges pèse, selon les estimations, autour de 500-600 millions d’euros de ventes annuelles. Sa stratégie est claire : « la montre du pilote, pas du collectionneur ». Les prix se concentrent entre 1 500 et 8 000 euros, avec des incursions au-dessus via les Monaco haut de gamme (Monaco Speed 12 à 87 000 dollars, Monaco Evergraph à 24 000 euros). La marque explore le commerce en ligne exclusif, teste des collaborations gaming (Call of Duty, EA Sports F1) et capitalise sur l’héritage des années Heuer (Carrera Glassbox, Monaco 39 mm). Mais son talon d’Achille reste la valse des CEO : après Frédéric Arnault (2020-2024), Julien Tornare (6 mois en 2024), Antoine Pin (2024-2025, parti pour « divergences stratégiques »), le poste est aujourd’hui vacant. Difficile de construire une vision cohérente quand la direction change tous les 18 mois.
**Hublot** est le cas le plus préoccupant. La marque fondée par Carlo Crocco en 1980 et propulsée par Jean-Claude Biver dans les années 2000 a vécu une décennie de croissance portée par la Big Bang (lancée en 2005, célébrant ses 20 ans en 2025-2026) et des parrainages footballistiques tapageurs. Mais les ventes estimées auraient chuté de 26 % en 2024 — et même après un rebond probable en 2025-2026, la marque reste en convalescence. Le nouveau CEO Julien Tornare (ex-Zenith, ex-TAG Heuer) a clairement identifié le problème : « Hublot est bien perçue comme une marque disruptive en marketing et en matériaux, mais là où nous devons parler davantage, c’est notre aspect horloger », déclarait-il dans une interview récente. La Big Bang Original Unico 43 mm dévoilée en 2026, avec son mouvement Unico mis en scène sous un cadran squeletté, est une tentative de repositionnement vers la crédibilité technique. Mais le chemin est long : Hublot reste, dans l’esprit du public, la montre des footballeurs et des rappeurs — un attribut qui fait vendre mais qui limite l’ambition horlogère.
**Zenith**, enfin, est le plus petit des trois (estimé 5 à 6 fois plus petit que Hublot, soit autour de 100-150 millions d’euros). La marque a connu un renouveau sous Julien Tornare (2017-2024) porté par la Chronomaster Sport, une alternative crédible à la Daytona. Mais Benoit de Clerck (ex-IWC, ex-Panerai), qui a pris la relève en 2024, doit composer avec un ralentissement : -17 % estimé en 2024. L’atout de Zenith, c’est son patrimoine technique : l’El Primero (l’un des premiers chronographes automatiques intégrés, 1969), le Calibre 135 (qui a remporté des concours de chronométrie dans les années 1950), et la ligne G.F.J. (Georges Favre-Jacot) relancée pour le 160e anniversaire. La faiblesse : son positionnement (5 000-15 000 CHF) recoupe celui de TAG Heuer (jusqu’à 8 000 CHF) et celui de Hublot (à partir de 8 000 CHF). Pour le consommateur, la différence entre les trois marques LVMH n’est pas évidente. C’est le problème numéro un que Babin doit résoudre.
## IV. Les armes silencieuses : distribution, manufactures, niches
Si les trois marques horlogères naviguent en eaux troubles, c’est hors de leur périmètre direct que LVMH construit son infrastructure horlogère de demain.
**La distribution**, d’abord. Avec 5 500 boutiques dans le monde, LVMH peut exposer les montres TAG Heuer, Hublot et Zenith dans les vitrines de Louis Vuitton, Dior, Fendi — un canal de vente qu’aucun concurrent, pas même Richemont, ne peut égaler en capillarité. Cet avantage reste largement sous-exploité, mais il représente un levier considérable si le groupe décidait de l’actionner pleinement.
**La Fabrique du Temps**, ensuite. Cet atelier de haute horlogerie basé à Genève, dirigé par Michel Navas et Enrico Barbasini (deux anciens de Patek Philippe et Franck Muller), produit des mouvements pour Louis Vuitton — mais aussi, désormais, pour les autres marques du groupe. C’est là qu’a été développé le Calibre TH84-00 qui anime la Monaco Speed 12 de TAG Heuer. C’est là que sont nés les mouvements des Daniel Roth et Gerald Genta relancés. La Fabrique du Temps est le laboratoire technique du groupe, la preuve que LVMH investit dans l’horlogerie de manufacture — même si ces investissements restent modestes au regard de la taille du conglomérat.
La prise de participation minoritaire dans **La Joux-Perret** en 2025 est une autre pièce du puzzle. Le mouvementier indépendant, basé à La Chaux-de-Fonds, fournit des calibres à plusieurs marques du groupe. En sécurisant une participation, LVMH se prémunit contre la raréfaction des mouvements ETA (Swatch Group) et contre la dépendance à des fournisseurs externes. C’est une réponse pragmatique à un problème logistique : quand on vend des centaines de milliers de montres par an, il faut des mouvements — beaucoup de mouvements.
**Le Louis Vuitton Watch Prize**, créé en 2023, est un outil d’attraction des talents. En trois éditions, le prix a déjà généré le recrutement de plusieurs jeunes horlogers indépendants dans les ateliers Louis Vuitton. C’est une forme de R&D par concours : LVMH ne forme pas elle-même ses horlogers, mais elle attire les meilleurs en leur offrant une visibilité mondiale.
Enfin, les marques de niche **Daniel Roth** et **Gerald Genta** — deux noms historiques rachetés par LVMH et relancés sous l’égide de Louis Vuitton — complètent le tableau. Elles ne pèsent rien financièrement (quelques centaines de pièces par an), mais elles ancrent le groupe dans la haute horlogerie de collection. Daniel Roth produit des montres à répétition minutes et tourbillons. Gerald Genta, dont le nom est associé à l’Audemars Piguet Royal Oak et à la Patek Philippe Nautilus, donne au groupe une légitimité patrimoniale que ses marques grand public n’ont pas.
## V. Le verdict : troisième pôle ou simple complément ?
LVMH peut-il devenir un acteur horloger de premier plan ? La question mérite d’être posée sérieusement, car le groupe dispose d’atouts que ni Richemont ni Swatch Group ne possèdent : une puissance de distribution mondiale inégalée, une capacité d’acquisition quasi illimitée, et la patience capitalistique d’une famille actionnaire qui raisonne en décennies.
Mais la comparaison avec Richemont est instructive. Le groupe genevois possède Cartier — le deuxième nom le plus puissant de l’horlogerie après Rolex —, des manufactures historiques (Jaeger-LeCoultre, Vacheron Constantin, A. Lange & Söhne) et une crédibilité horlogère que LVMH n’a pas. Chez LVMH, l’horlogerie doit coexister avec des marques de joaillerie (Bulgari, Tiffany) qui rapportent dix fois plus. Le poids politique de l’horlogerie au sein du groupe est structurellement faible.
La question centrale est ailleurs. LVMH ne cherche pas à devenir « le Rolex de l’horlogerie ». Le groupe n’a pas de marque capable de rivaliser avec la couronne sur le terrain du prestige pur, et il le sait. Sa stratégie est plus pragmatique : TAG Heuer, Hublot et Zenith sont des marques de volume qui alimentent le cash-flow du groupe, qui occupent des segments rentables et qui profitent de la puissance de frappe corporate — mais qui ne sont pas destinées à incarner le sommet de l’art horloger.
C’est une stratégie qui a du sens. Mais elle a aussi ses fragilités. TAG Heuer, Hublot et Zenith sont trop proches pour ne pas se faire concurrence. Les dirigeants tournent à un rythme qui empêche toute cohérence de long terme. Et le départ de Frédéric Arnault, après seulement quatorze mois, envoie un signal ambigu : l’horlogerie est-elle une étape dans la formation des héritiers Arnault, ou une priorité stratégique du groupe ?
La réponse, pour l’instant, est que LVMH joue le temps long — comme toujours. Le groupe avance ses pions sans faire de bruit : un contrat F1 par ici, un mouvementier par là, un concours de jeunes talents, une manufacture en fond de cour. Rien de spectaculaire, rien qui fasse la une des magazines horlogers, mais une accumulation de petits paris qui, mis bout à bout, dessinent un pôle horloger plus solide qu’il n’y paraît.
La transformation est silencieuse. Elle est aussi très incomplète. Mais elle a un mérite que peu d’observateurs reconnaissent à LVMH : elle a le courage de ne pas copier Rolex.
*© MontreLuxe — juillet 2026. Cet article est une analyse indépendante et n’a pas été commandité par LVMH ou aucune de ses filiales. Reproduction interdite sans autorisation.*
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