Fin juin 2026, une information Bloomberg a secoué le monde de la distribution horlogère : Watches of Switzerland Group (WoSG) a discrètement abandonné son « plan à long terme » (Long Range Plan, LRP) visant à atteindre 3 milliards de livres de chiffre d’affaires d’ici l’exercice 2028. Interrogé par WatchPro, le groupe s’est contenté de répondre par une « non-confirmation et non-commentaire ».
Il y a trois ans, c’était un plan ambitieux affiché avec confiance. Aujourd’hui, il s’est évanoui sans bruit. Que s’est-il passé ? Le parcours de WoSG illustre-t-il les défis communs à toute la distribution horlogère de luxe, ou s’agit-il d’un revers propre à l’entreprise ?
Un plan trop optimiste
Le LRP a été dévoilé en novembre 2023. À l’époque, Watches of Switzerland surfait sur l’apogée de la frénésie de consommation post-pandémique de luxe. Le groupe avait enregistré un chiffre d’affaires de 1,54 milliard de livres pour l’exercice FY23, avec un taux de croissance annuel composé de 19,3 % entre 2015 et 2023 — un chiffre remarquable dans n’importe quel secteur de la distribution.
Sur cette dynamique, la direction s’est fixé un objectif de doublement du chiffre d’affaires : dépasser les 3 milliards de livres d’ici FY28 (l’exercice commençant fin avril 2027). Cela supposait une croissance annuelle soutenue de 14 %, dont 20 à 25 % de contribution du marché américain, 8 à 10 % du Royaume-Uni, et environ 5 % des nouveaux marchés européens continentaux.
Le CEO de l’époque, Brian Duffy, affichait une confiance totale lors de la présentation du plan : « Le groupe est plus solide que jamais, et notre plan initial de 2021 est largement dépassé. » Il soulignait particulièrement « le plus solide pipeline de projets Rolex de notre histoire », suggérant que la relation avec Rolex était le moteur central de la croissance de WoSG.
Pourtant, Rob Corder, rédacteur en chef de WatchPro, avait dès l’époque exprimé ses réserves. Dans une chronique, il écrivait : « Le problème des plans quinquennaux, c’est qu’ils s’effondrent souvent au premier contact avec la réalité. Parce qu’ils sont trop souvent basés sur une extrapolation infinie des performances passées dans un avenir incertain. » Cette prédiction s’est vérifiée en moins de trois ans.
Les chiffres : où en est l’écart ?
Examinons les performances réelles depuis la publication du LRP :
FY24 (exercice 2023-2024) : ventes en baisse de 0,3 %. Dès la première année d’application du LRP, WoSG a non seulement stagné, mais légèrement reculé. La frénésie post-pandémique commençait déjà à refluer, sans que le groupe semble avoir ajusté ses prévisions.
FY25 (exercice 2024-2025) : croissance de 7,4 %. Retour à une croissance positive, mais 7,4 % n’est que la moitié de l’objectif de 14 %. Au rythme actuel, l’effet cumulé rend l’objectif inaccessible.
FY26 (exercice 2025-2026) : environ 1,8 milliard de livres, soit une croissance de 13 % à taux de change constants. C’est la meilleure performance depuis la publication du LRP, approchant enfin le taux de croissance cible. Mais trois années se sont écoulées, et l’élargissement de la base de comparaison exige des volumes absolus toujours plus importants pour maintenir le rythme.
Prévisions pour FY27 (exercice en cours) : croissance de 5 à 10 %. Même avec l’optimiste de 10 %, le chiffre d’affaires de FY27 atteindrait seulement environ 2 milliards de livres.
Le problème arithmétique final : si FY27 atteint 2 milliards, il faudrait, au dernier exercice du LRP (FY28), une croissance supplémentaire de 1 milliard de livres — soit une augmentation annuelle de 50 % — pour toucher l’objectif des 3 milliards. C’est impensable dans n’importe quel environnement de distribution actuel.
WatchPro a illustré clairement ce dilemme : le TCAC de 19,3 % entre 2015 et FY23 incluait le super-cycle de reprise post-pandémique. Depuis la publication du LRP, la croissance réelle est très inférieure à la trajectoire projetée, et l’écart avec l’objectif est devenu trop grand pour être comblé par la croissance organique.
Multiples chocs : de Rolex aux droits de douane
En analysant les défis auxquels WoSG a été confronté, on obtient un cas d’école de tempête parfaite.
L’essoufflement de l’effet post-pandémique. Le mythe de croissance de WoSG reposait en grande partie sur les achats de rattrapage des consommateurs après la pandémie. Entre 2021 et 2023, les ménages aisés, dans l’impossibilité de voyager, avaient redirigé une partie importante de leurs dépenses vers des biens de luxe tangibles comme les montres et les bijoux. La reprise des voyages et des services a ramené la demande à des niveaux plus raisonnables.
L’ombre du rachat de Bucherer par Rolex. En août 2023, Rolex annonçait l’acquisition du détaillant horloger historique suisse Bucherer. Cette acquisition a immédiatement suscité des craintes fondamentales chez les investisseurs de WoSG : si Rolex décidait de réduire progressivement ses livraisons à WoSG pour soutenir son propre réseau de vente au détail, le modèle d’affaires de WoSG serait mortellement touché. Ce risque n’est toujours pas écarté, et la tendance des marques à intégrer leurs propres canaux de distribution ne fait qu’accroître la pression sur les détaillants indépendants.
Incertitudes macroéconomiques et géopolitiques. De la taxe sur le tourisme au Royaume-Uni aux droits de douane sous l’ère Trump, en passant par la guerre en Ukraine et les tensions au Moyen-Orient, une cascade de chocs externes a continuellement érodé la confiance des consommateurs. La suppression de la détaxe pour les touristes au Royaume-Uni a particulièrement frappé Londres, destination mondiale du shopping de luxe.
Les défis de l’expansion américaine. Le LRP de WoSG dépendait fortement de l’expansion accélérée sur le marché américain par le biais d’acquisitions. Malgré une série de rachats et d’ouvertures de magasins, le marché américain est extrêmement concurrentiel, avec une forte fidélité des consommateurs aux détaillants locaux. WoSG a besoin de temps pour construire sa notoriété et ses relations clients.
Le refroidissement du marché de l’occasion. Un autre moteur de croissance du LRP était le programme Rolex Certified Pre-Owned (CPO). Mais avec la baisse continue des prix Rolex sur le marché secondaire depuis leur pic de 2022, les perspectives de croissance du CPO doivent être réévaluées. La baisse des prix de l’occasion comprime les marges bénéficiaires de chaque transaction.
Une remise en question du modèle
Le modèle d’affaires de WoSG a des caractéristiques structurelles : investissements massifs dans de grandes boutiques phares → obtention de livraisons prioritaires des marques (notamment Rolex) → files d’attente des consommateurs via des programmes de fidélité pour les modèles convoités. Ce modèle fonctionne bien en période de croissance, mais lorsque la croissance ralentit, les coûts fixes élevés érodent rapidement les bénéfices.
Plus profondément, le modèle de WoSG reposait sur un ensemble de conditions : un marché haussier durable, une stabilité géopolitique, des partenariats de marques solides, des acquisitions réussies — autant de variables externes impossibles à contrôler. Comme le soulignait Corder, « les stratégies des périodes d’euphorie ne peuvent pas être simplement extrapolées ; la résilience face aux vents contraires compte plus que la vitesse dans le sens du vent. »
Leçons pour l’industrie
Watches of Switzerland n’est pas un cas isolé. À l’échelle mondiale, la distribution horlogère de luxe traverse une phase de « retour à la réalité » collective. La croissance frénétique de 2022-2023 est terminée, et la période 2024-2026 marque l’entrée dans une « nouvelle normalité » : croissance ralentie mais non récessive, consommateurs plus prudents mais non atones. La plupart des plans quinquennaux bâtis sur l’euphorie post-pandémique devront être révisés.
Pour les lecteurs chinois, l’histoire de WoSG offre une fenêtre d’observation importante : lorsque l’un des plus grands détaillants horlogers mondiaux est contraint de reculer sur ses objectifs de croissance ambitieux, ce n’est pas qu’un simple ajustement stratégique — c’est un signal de cycle sectoriel. En Chine, des scènes similaires se jouent : les modèles autrefois en pénurie commencent à voir des remises, les primes sur le marché de l’occasion se réduisent, et la pression sur les stocks des détaillants augmente.
Dans ce nouveau cycle, préserver ses forces, approfondir les relations clients et améliorer l’efficacité opérationnelle est sans doute plus sage que de courir après des objectifs de vente irréalistes. Pour les détaillants, la question cruciale n’est plus « comment croître plus vite ? » mais « comment rester sain quand la croissance ralentit ? » — avec une gestion plus fine des stocks, un entretien plus profond des relations clients, et la capacité à préserver un pouvoir de négociation face aux marques en période de baisse du marché.
Comme le disait Corder : « La résilience face aux vents contraires compte plus que la vitesse dans le sens du vent. » Pour les détaillants horlogers asiatiques qui planifient leur propre croissance, cette maxime mérite d’être méditée.
